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陈春花:不能偏离的管理的5个基本认知

时间:2018年11月20日 作者:佚名 信息来源:互联网 点击: 字体:
导读:管理是什么?每个领导者在实践中都有自己的理解。我们在日常的管理中总会出现大大小小的问题,究其根源是偏离了管理的5个基本认知。

从定义上来理解管理,就是通过人员及机构内外的资源结合而实现共同目标的工作过程,就是管理。从定义上你会发现,管理这个定义很明确,它的明确在于,管理定义里有四个要素构成:

1.人与资源;2.管理者;3.目标;4.工作过程。

我们在谈管理时,需要这么多东西,如果这些要素不完整的话,就不能构成管理的定义。

举个例子,在大企业做高级管理者,都会授权下去。授权下去要不要管?

如果授权下去,你依然是要和下属共同工作,如果你不和下属共同工作,这就是脱离管理。

所以在这个定义中,我只强调一条,就是管理一定是个工作过程,要牢牢记住这件事。

知道了定义,了解了几个关键点,我下面用几个方面帮大家理解管理。

1

管理是一个决策制定者

我们在讲管理是一个决策制定者时,很多人就会想,定目标,定大方向,定资源的分配,定这些东西,这些是组织的决策,不是管理者的决策。

在现实管理中比较容易犯的错误,就是用组织决策替代管理决策。

我们很在意目标的设定、投资的方向、资源的分配,很在意这一系列的东西,所以管理者聚到一起时,讲的最多的是目标怎么定,资源怎么分,谁说了算,但这些都不是管理决策,这是组织决策。组织要决定目标、资源、权利怎么分配,这是组织要做的事。

陈春花:不能偏离的管理的5个基本认知


管理决策的核心是让下属明白什么是最重要的。

这实际上也是在现实管理中三个错误的来源。

第一个错误,很多人认为公司没有执行力,是因为下属能力不够。

第二个错误,我们觉得内部效率不高,是分工、流程等一系列的东西出了问题。

第三个错误,我们总觉得没办法遇到能力强的人,真的是下属的问题吗?

导致这三个误解存在的原因,就是:没有让下属明白什么是最重要的。而让下属明白什么是最重要的,就是管理决策。

大家可以问自己上下级的同事,你在岗位上最重要的三件事情是什么。如果你们的答案都是一致的,那要恭喜你,你在管理上没什么浪费。如果答案是不一致的,你的效率、成本、绩效就都是打问号的。因为大家都各忙各的,没有人在做最重要的事。

一个好的管理者,一定是一个高效的管理者,他能让他的下属明白去做什么。他下属所做的所有事都是有价值的,当然效率就会高起来。

管理要靠指令工作,不能靠经验工作,指令必须清楚。为什么我们的管理出现这么多的偏差,无论是执行、效率,还是品质,就是因为指令不清楚。

所以管理定义一定要解决组织决策和管理决策的区分,我们在管理上需要做是和直接下属讲清楚,他要做的最重要的事是什么。这是「管理」定义的第一个理解。

2

认知管理的规律

「管理」定义的第二理解就是一定要懂它的规律,所谓有学问,就是规律的认识,你对规律的认识就是有学问。

管理的规律是什么?就是一句话:管理不谈对错,只谈面对事实 解决问题。这句话决定了我们所有管理工作的检验标准。

陈春花:不能偏离的管理的5个基本认知


这种规律性的认识为什么变得非常重要,比如人力资源,人力资源管理的基本规律是什么?就是所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。所以人力资源最应该做什么?所有人力资源的重点都应该针对那些默默无闻产生绩效的员工,而不是关注这些提出不同意见和不同变化的人。

举个例子,员工不辞职时,最高领导者不会特别关心,一旦员工提出辞职,领导者就会来关心员工,问员工为什么走,有什么困难,然后给员工很多调整,然后员工就勉为其难地留下来。可是再过半年,员工最后还是要走,这时领导者就觉得很受打击,他虽然也觉得对不起你,但是他还是义无反顾的走。你就会发现,你所有给他的调整并不是他想要的,他想要的他还没有告诉你,结果你的调整也没有用,这就是在人力资源中,我们常常犯的错误。

所以一定要记住两件事:

1.一定要和高绩效员工保持适度的面对面交流。不要认为高绩效员工的绩效高,就不用管他了。2.一定要了解高绩效员工的需求,而不是去理解离职员工的需求。如果我们不理解高绩效员工的需求,我们所定的所有人力资源的政策就没有任何用处,只有理解高绩效员工的需求,人力资源政策才有用。

这就是规律性的认识,你是不是懂人力资源,不在于你知不知道岗位、战略和能力,而是你知不知道这句话:「所有人离职的原因都不是他离职的原因」,然后你就知道人力资源的工作该怎么做了。

我们来看管理,管理的规律性认识就是不谈对错,面对事实解决问题。为什么这句话这么重要,就是因为管理要用结果检验,不用对错检验。可是很多时候,大家养成的习惯是喜欢评价对错,这是中国人的习惯,一个事情来了,他马上就会问,这到底是对还是错。就像我们今天看我们国内的改革也好、进步也好,我们很多时候就是要用对错评价它。用对错评价会出现一个问题,这个问题是价值观的多元。

我们不要用对错,一定要用结果,我们在内部的管理体系中,是实事求是的解决问题,还是比较在意对错的评价,这是我们要讨论的问题。

如果你懂了这个规律,至少是一个有管理学问的人。有管理学问的人,就没有习惯讲对错。我不太讲对错,我总是和大家讨论,这里出了什么问题,然后我们怎么解决

但是我会遇到很多企业管理者和我讨论:陈老师这个东西对吗?

案例1:

比如说他问我,我们公司有十二个总裁,这事对吗?

我就问他,十二个总裁在干活吗?我是这么问的。他们都在干活,那就应该可以。

然后接着再问十二个里都产生绩效吗?他说有八个产生,四个不产生,我说那就四个有点多了。

我们是这么讨论的。你要是一个有管理学问的人,就要这么去讨论,不能说十二个看来是多了。

案例2:

很多学生问我,陈老师你的「春暖花开」怎么不写一些热点话题的文章,你如果写这个话题的文章,阅读量肯定10万+。

我说这不是我的逻辑,我不太在意10万+,我在意的是能不能引导一种正确的思考,这也是我开设春暖花开的目的。

陈春花:不能偏离的管理的5个基本认知


我们要有面对事实,解决问题的习惯。我们要让整个公司的管理者学会这个逻辑,那管理就会简单了。我们如果用对错评价,管理就很复杂。如果你用解决问题的方式来培养大家,你的管理就会非常简单。管理是一个学问,这个学问不是因为你知道很多知识,而是你知道任何事情在管理上都不谈对错,只谈解决问题。

3

管理是「管事」而不是「管人」

管理就是管事、理人。我把它称之为三者的关系。一个是人,一个是物,然后两者合起来后就是事,管理是做这个。

管理就是在讲人和物组合起来,做成一件事,这件事我们交给不同的管理者,得出来的结果是不一样的,我们把他称之为有效的管理者。

这也是德鲁克非常强调的部分,管理者必须有效。

我们在谈管理者必须有效时,最关心的是你能不能把这个事管住,而人是管不住的。所以我们用了一个理解,人要理解和尊重,但事一定可以管住。

在整个管理中,核心是围绕事去展开的,但是要激活人。在这里我要特别提醒大家,管理是一个过程,讲的就是这个事。

你和你的管理团队,每个月一定要去问四件事情

1.我们和绩效目标的差距是什么?2.我们和市场机会的差距是什么?3.我们的成本水平怎么样?4.我们的效率水平如何?

很多人在管理上效率不够好,一定是没有做这四件事。

比如说每个月开会,我们可能主要谈绩效达成和没有达成的原因,这两个不重要,因为绩效达成与不达成是一个结果,我们现在要问的是和这个结果之间的差距,而不是问它的原因。

差距和原因是两件事,比如绩效没有达成是因为大客户流失,这是原因,但这对解决绩效再提升帮助不大。

但如果我问差距,绩效没有达成是因为三个差距,那你就有解决方案了。

日常管理中四件事最重要,绩效的差距、机会的差距、效率的问题、成本的问题,每个月开会都要讨论这些东西。

4

个人目标与组织目标合二为一

在管理中,我们基本上是基于态度和能力两个指标看人,基于这两个指标有四种人。

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? 第一种是人财,我们用财务的财,这种人只要授权,他就能产生绩效。? 第二种是人材,能力不太够,但是态度很好,我们把他称之为未来的人材,是可以培养的人。? 第三种是人裁,能力又不够,态度又不够的人,这种人要调整。? 第四种是人才,能力很高,但是态度一般,这种称之为能人,我们对这种人最主要的方法是激励

在人的概念中,无论你怎么做,员工就分四种,这是一个分布。要有四种工作方法,授权、培养、激励和调整,这样才能把所有人都激活。如果你用同一个方法对待这四种人,就会有三种人受到伤害,这是最可惜的事情。我最怕大家伤害那个财务的「财」,如果那一组人离开,是我们管理上最大的浪费,这就是为什么我们要特别注意对于人的理解。

管理没有对错,但管理有好与坏。一个好的管理和一个不好管理,最大的区别是个人目标和组织目标能不能融合的问题,如果个人目标和组织目标可以融合,这就是一个非常好的管理。如果个人目标和组织目标不能融合,这就是一个非常差的管理。

我们也可以问问自己,我们的员工的个人目标和组织目标到底有没有差异。如果有差异,整个组织效率就会受到伤害。我们所有员工的个人目标和组织目标如果没有组合在一起,整个管理水平其实是不够的。这就是管理的定义的第四个理解。

5

让一线员工得到并可以使用资源

管理讲了半天,最终只回答一件事情,如何让一线员工得到并可以使用资源。

做管理的目的是为了得到绩效,而绩效来源于一线,所以你的资源就要去一线。只有资源在一线,优秀的人才会在一线。在管理中,我们有三个比较大的浪费:

1.优秀的人都在二线,为什么是优秀的人都在二线?原因很简单,资源在二线,他当然就去二线了。2.决策也都在二线。3.资源在对接到一线时,有非常多的资源损耗。

我是个运气好的人,每次到市场都可以推动市场绩效的成长,但是这不是因为我的能力有多高,而是因为我每一次下市场,要么老板陪、要么总裁陪、要么片区总裁陪,什么东西下去了?其实是资源下去了。所以我看市场有一个方法论,就是我自己不看,我一定要带老板看。不是因为我不能看,是因为资源必须得下去,让资源和市场做互动才会有效果。

这也和任正非说的那句话一样,让听得见炮火的人能去做决策。实际上都是在说同一件事。如果一线的员工得到的资源不够,所有的管理定义都是空话,因为管理对绩效负责。

谈到这里,我们谈了五点。我这样介绍完,你就会发现,管理就是通过人员及机构内外的资源而达到共同目标的工作过程。我们的定义非常简单,但实际理解它要理解五层含义。我也希望大家思考自己的工作,我在文中问了一些问题,大家也可以在公司去讨论。(本文完)


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